Veröffentlichungen:

Siegfried Augustin; Karl-Robert Graf

Planspiele bei der Einführung kontinuierlicher Verbesserungsprozesse

In: etz Elektrotechnische Zeitschrift Elektrotechnik und Automation, Berlin (1995) 13-14, S.12-17.

Planspiele können bei der Vermittlung von Prozeßdenken und vor allem bei der Einführung   kontinuierlicher Verbesserungsprozesse einen wichtigen Beitrag leisten. Erläutert wird, welche Ansprüche an ein solches Trainingswerkzeug zu stellen sind und wie sich diese Anforderungen umsetzen lassen. Als Grundlage für die Beurteilung dienen umfangreiche KVP-Projekte und Planspielerfahrungen.

Bewußtseins- und Verhaltensänderung
Unter allen Konzepten und Programmen zur Produktivitätssteigerung in Industrieunternehmen erfordern Kaizen - kontinuierlicher Verbesserungsprozeß (KVP) - das höchste Maß an Bewußtseinsveränderung. Dies gilt sowohl für die operativen Mitarbeiter als auch für Führungskräfte. Nur eine solche Bewußtseinsveränderung führt zu einer aus der Überzeugung erwachsenden Verhal- tensänderung; die durch Kommunikation und Training vertieft und stabilisiert werden kann. Die praktische Erfahrung zeigt, daß   mit verändertem Denken und Handeln durch neue Methoden Wissen schneller, kostengünstiger und nachhaltiger vermittelt werden kann, als dies klassischer Unterricht ermöglicht.

Das Wesen von Kaizen
Kaizen existiert in seinem vermeintlichen Herkunftsland Japan keineswegs als geschlossenes Konzept, sondern läuft aufgrund seiner primären Fokussierung auf die Zeit unter der Sammelbezeichnung "Just-in-Time". Im wesentlichen bedeutet Kaizen nichts anderes, als die konsequente Anwendung der logistischen Grundprinzipien:

        • kontinuierliches Fließen,
        • Kunden- und Marktorientierung sowie
        • Ganzheitlichkeit.

Dies wird kombiniert mit einem sparsamen, gleichwohl aber gezielten Einsatz aller Ressourcen. Der Anspruch von Kaizen besteht darin, alles zu vermeiden, was nicht den Kundennutzen und die Kundenzufriedenheit fördert. Was immer an Konzepten, Methoden oder Lösungsansätzen zur Reduzierungvon Verschwendung und damit zur Verbesserung der Produktivität beiträgt, ist Bestandteil von Kaizen. Es erweist sich daher als nicht sinnvoll, eine akademische Diskussion zur Abgrenzung von Konzepten wie TQM, TPN, TEI usw. zu führen. Deshalb wird das aus der Logistik bekannte, aber zu wenig umgesetzte Prinzip, daß jeder Mitarbeiter Mit wirk- ender in einem oder mehreren Prozessen ist und sich dementsprechend als Kunde seines Vorgängers im Prozeß und als Liefe- rant seines Nachfolgers verhalten muß, in den Mittelpunkt gestellt.
Durch die aus den Unternehmenszielen abgeleiteten Prozeßziele wird der Kundennutzen genau definiert. Damit ist auch die Res- sourcenverschwendung eindeutig bestimmt. Im Produktionsbereich unterscheidet man üblicherweise sieben Verschwendungsarten:

         • Warte- und Liegezeiten,
         • Überproduktion,
         • Umlaufbestände,
         • Transport,
         • Bewegung und Handling,
         • ungeeignete Produktionsprozesse sowie
         • Fehler und Störungen.

Verschwendungsarten und -symptome
    1. unklare Ziele oder falsche Ziele
        2. Zuständigkeitsprobleme und Abteilungsegoismen
        3. Unzureichende Information
        4. Datenüberflutung
        5. Medienbrüche
        6. Fehler und Störungen
        7. Überproduktion
        8. Über- oder Unterforderung der Menschen im Unternehmen
        9. Warte- und Wegezeiten
       10. lange Wege und komplizierte Abläufe
       11. falsche Methoden und Techniken
       12. Bürokratie Im Verwaltungsbereich läßt sich Ressourcenverschwendung bei weitem nicht so leicht erkennen.

Wissensvermittlung in Spielsituationen
Die notwendigen Methoden für Problemlösung und Wirksamkeitskontrolle lassen sich durch Schulung und Training an konkreten Fällen vermitteln. Diese konventionellen Mittel versagen allerdings bei der Schaffung eines neuen Bewußtseins als Grundlage für eine erfolgreiche Einführung von Kaizen. Eine wichtige Komponente des neuen Bewußtseins ist die Fähigkeit, Probleme und damit Verschwendung zu erkennen. Hier sind vor allem die Führungskräfte von der untersten hierarchischen Ebene bis zur Top-Ebene gefordert, aufgrund des eigenen Verständnisses von Kaizen oder KVP ein Unternehmensklima zu schaffen, in dem offen und ohne Schuldzuweisung über Probleme und Fehler aller Art und damit auch über Führungsfehler gesprochen werden kann.
Leider ist in den Führungsetagen häufig ein mangelndes Verständnis dessen zu verzeichnen, worum es bei Kaizen und KVP tatsächlich geht. Der kontinuierliche Verbesserungsprozeß entspricht primär keinem Kosteneinsparungs- oder gar Kopfzahlre- duzierungsprogramm. Vielmehr dient KVP als Ansatz, die Leistungsfähigkeit eines Unternehmens zu steigern. Produktivität wird also nicht durch Verringerung des "Inputs" bei gleichem "Output", sondern durch Steigerung des Outputs bei gleichbleibendem Input erhöht. Erstaunlich oft entzieht sich dieser einfache Zusammenhang dem geistigen Zugriff nicht nur der sattsam bekannten „Nieten im Nadelstreif", sondern auch manchem Berater. Hierzu kommt die für Technokraten typische Erwartung kurzfristiger Erfolge, die bei vielen Kaufleuten noch mit dem Erstaunen darüber gepaart ist, daß die Einführung eines solchen Programms sehr viel Eigenleistung erfordert. Daher ist es unbedingt notwendig, auch mit den Führungskräften intensiv zu arbeiten und für eine rasche Wissensdiffusion zu sorgen. Sie müssen gemäß dem auch bei Kaizen gültigen Grundsatz "Über Probleme reden, wo sie auftreten" in die jeweilige operative Ebene, wie Fertigung, Lager oder Büros, gehen und dort Verschwendungsprobleme beob- achten, die Einhaltung von Standards prüfen sowie mit Mitarbeitern sprechen, um so ein Grundverständnis für deren Probleme zu erzeugen. Das füllt so traurig es klingen mag relativ vielen Führungskräften äußerst schwer. Auch vielen Mitarbeitern sind die Freiheit und der Schritt in die konstruktive Offenheit ungewohnt. In dieser Situation hat es sich als erfolgreich erwiesen, beide Seiten, Führungskräfte und Mitarbeiter in einer Spielsituation mit hoher Rollenidentifikation einander näherzubringen. Dabei lernen die Beteiligten Prozeßdenken, Prozeßverständnis und gemeinsame Problemlösung in einem realen, meßbaren Fall, gleich- sam "am eigenen Leib" kennen. Auf diese Weise werden intellektuelle Wissensvennittlung durch eine stark emotionell geprägte Erfahrung ergänzt und verfestigt.

Anspruch und Aufbau von KVP-Spielen
Was für den Soldaten das Manover, den Piloten der Flugsimulator oder den Fertigungsplaner die Computersimulation bedeutet, kann künftig für einen Projektmitarbeiter das Planspiel sein. Jede dieser Berufsgruppen hat an die von ihr eingesetzten Simulationsmethoden - also auch an Planspiele - ihre eigenen und sachspezifischen Anforderungen. Diese können in allen Fällen zunächst auf einheitliche Basisanforderungen reduziert werden:
         • Vermittlung von Sachwissen über Funktionen und Zusammenhänge,
         • Überzeugung von der Notwendigkeit bestimmter Maßnahmen und Vorgehensweisen sowie
         • Training der Beteiligten für den Einsatz in der Realität.

Das Planspiel
Ein im oben skizzierten Umfeld angewandtes und den genannten Ansprüchen genügendes Planspiel ist Logtime (Logistik-Prozesse Just-inTime). Dessen konkretes Lernziel besteht in der Anwendung und Vertiefung von Lehrinhalten bezüglich kontinuierlicher Verbesserungsprozesse (KVP) oder Kaizen, Just-in-Time, Reengineering, Prozeßintegration und Lean Management, also letztlich zum Thema Logistik in der Produktion. Hierzu dient ein einfacher Modellbetrieb, in dem die Teilnehmer selbst die verschiedenen betrieblichen Funktionen ausüben. Aufgrund der Einfachheit erhält der einzelne Teilnehmer rasch einen Uberblick über die wesentlichen Funktionen und Zusammenhänge des betrieblichen Geschehens und kann schon nach kurzer Zeit Schwachstellen erkennen.
Im Ausgangszustand wird eine funktional, nach dem Verrichtungsprinzip gegliederte und traditionell organisierte Produktionsorganisation vorgegeben. Das Planspiel läuft über mehrere Perioden in Gruppen zu jesieben bis zwölf Teilnehmern. Am Spiel können eine oder parallel zwei oder mehr Gruppen teilnehmen. Gefertigt werden mehrere reale Produkte in verschiedenen Varianten. Der Betrieb bestehend aus mehreren Kapazitätseinheiten (Arbeitsplätzen)ist im Ausgangszustand in die Bereiche Produktionsplanung und -steuerungMontage, Qualitätssicherung und Vertrieb unterteilt. Die Aufgabe der Gruppe(n) besteht darin, die vorgegebene Produktionsorganisation durch situationsgerechte Maßnahmen und Maßnahmenkombinationen so umzu- gestalten, daß eine verbesserte Logistikleistung mit ihren Komponenten Liefertreue, Lieferzeit, Lieferfähigkeit, Lieferqualität und Flußgrad bei minimalem Bestand erreicht wird. Die möglichen Maßnahmen werden je nach Ausbildungsstand der Teilnehmer entweder in einem Maßnahmen-Katalog vorgestellt oder müssen von den Teilnehmern selbst in Diskussionsrunden erarbeitet und als Konsens verabschiedet werden. Dieses sind:

             • Produktbezogene Maßnahmen,
          • prozeßbezogene Maßnahmen,
          • lenkungsbezogene Maßnahmen,
          • organisationsbezogene Maßnahmen,
          • qualifikationsbezogene Maßnahmen,
          • informationsbezogene Maßnahmen.

Der Teilnehmer setzt diese Maßnahmen zur Schaffung einer schlanken Produktion im Sinne der Kaizen-Philosophie in kleinen Schritten um. Er erkennt somit die Wirkungsweise der getroffenen Maßnahmen und erhält eine Vorstellung über eine sinnvolle Reihenfolge ihrer Realisierung. Damit wird die eigene Hemmschwelle für die Durchführung von Maßnahmen im eigenen Arbeits- bereich der betrieblichen Realität herabgesetzt. Jeder Planperiode folgt eine Gegenüberstellung der über den zeitlichen Verlauf festgestellten Logistikleistung mit den Ergebnissen der vorangegangenen Periode und denen konkurrierender Gruppen. Somit läßt sich auch die Grundidee des Benchmarkings vermitteln. Folgende Meß- und Zielgrößen werden erfaßt:
          • Anzahl zum Liefertermin fertiggestellter Erzeugnisse,
          • Anzahl nicht ausgelieferter Erzeugnisse,
          • Anzahl festgestellter Qualitätsmängel.
          • Durchlaufzeit,
          • Lieferzeit,
          • Liefertreue,
          • Fertigungsqualität,
          • Bestände sowie
          • Arbeitszeit.

Die Gruppe analysiert die Ergebnisse und beschließt eine oder gegebenenfalls auch mehrere Maßnahmen zur kontinuierlichen Verbesserung des Systems. Üblich sind drei bis vier Spielperioden. Die Gesamtdauer eines Planspiels beträgt etwa einen Tag.

Erfahrungen
Logtime wurde 1991 entwickelt. Inzwischen ist dieses Planspiel nahezu 100mal mit etwa 1 000 Personen zum Einsatz gekommen.  Aufgrund des in der Ausgangssituation vorgegebenen konventionellen Qualitätsprüfungskonzepts konnte nach der ersten Plan- spielrunde im Durchschnitt lediglich eine Fertigungsqualität von 5 % festgestellt werden. Eine Verbesserung des Konzepts über den gesamten Wertschöpfungsprozeß in den folgenden Runden führte letztendlich zu einer 100prozentigen Fertigungsqualität bei allen Spielgruppen.Diese und weitere Maßnahmen zur Prozeßverbesserung, wie der Wechsel vom funktionsorientierten zum pro- zeßorientierten Fertigungslayout, führen auch bei der Durchlaufzeit zu einer extremen Verkürzung in den weiteren Spielrunden. Bezogen auf die erste Spielrunde verbesserte sich die Durchlaufzeit in der zweiten Spielrunde bereits um über 80 % und in den darauffolgenden Runden nochmals um 50 % - bezogen auf den jeweiligen Vorrundenwert.
Kurze Durchlaufzeiten verbunden mit entsprechenden Lenkungsmaßnahmen, beispielsweise der Einführung einer Steuerung nach dem Ziehprinzip, führen sowohl bei der Lieferzeit als auch bei der Liefertreue zu einer kontinuierlichen Verbesserung über den ganzen Spielverlauf bis hin zu Optimalwerten von Lieferzeit Null und 100 % Lieferfähigkeit.
Mit den ermittelten kurzen Durchlaufzeiten und der termingerechten Steuerung der Aufträge verringern sich die Bestände fast zwangsläufig. So konnten Bestandsreduzierungen von nahezu 50 %  durch die erwähnten Maßnahmen sichergestellt werden. Alle Teilnehmergruppen haben eine höhere Kundenzufriedenheit durch verbesserte Lieferzeiten und Lieferfähigkeit erreichen können - dies nicht zuletzt aufgrund der verbesserten Fertigungsqualität. Diese Ergebnisse wurden bei einer Verkürzung der Durchlaufzeit von über 90 % und einem Arbeitsaufwand von nur noch etwa 30 % in der Endrunde erzielt. Betrachtet man die Reihenfolge der von den Teilnehmergruppen ergriffenen Maßnahmen, so stehen an erster Stelle flußgerechte Layoutgestaltung und prozeßorien- tierte Ablauforganisation. Diese Maßnahmen wurden in allen Fällen bereits in der zweiten Spielrunde realisiert und gelten gleich- zeitig als Voraussetzung für den ebenfalls zu diesem Zeitpunkt von fast allen Spielgruppen durchgeführten Abbau von Zvvischen- lagerstufen. Die Verbesserung des Qualitätssicherungskonzepts steht an dritter Stelle und wird gefolgt von Maßnahmen zum Abgleich von Arbeitsinhalten, zur Einführung von Gruppenarbeit und der Veränderung des Produktionsprogramms.
Empirische Untersuchungen, aber auch Umfragen in den Teilnehmergruppen lassen darauf schließen, daß im Spiel erworbene Erkenntnisse sich intensiver einprägen und nachhaltiger in der Erinnerung bleiben als dies bei anderen Lehrmethoden der Fall ist. Das Spiel sensibilisiert für bestimmte Problemsituationen im beruflichen Alltag, vermittelt Wissen und hilft Hemmschwellen für die Durchführung zukünftiger Maßnahmen abzubauen. Bei der Vermittlung von Wissen im Rahmen von Planspielen haben der Ab- straktionsgrad sowie die Komplexität der Thematik und die des Spielaufbaus und -ablaufs große Bedeutung.
Beim praktischen Einsatz eines Planspiels zur Unterstützung der Projektarbeit hat sich gezeigt, daß der zeitliche Abstand zur Umsetzung erster Maßnahmen in der Realität möglichst gering sein sollte. Die Motivation zur Umsetzung gewonnener Erkenntnisse ist unmittelbar im Anschluß an das Planspiel am höchsten und sinkt mit dem zeitlichen Abstand natürlich ab.
Planspiele eignen sich für alle Zielgruppen, die sich mit der genannten Thematik auseinandersetzen wollen. Erfolge waren in Lehrlings- und studentischen Veranstaltungen ebenso zu verzeichnen wie beim Meistertraining, in offenen Seminaren mit Teil- nehmern aus unterschiedlichen Unternehmen oder vor allem bei der Einführung von KVP-, Prozeßorganisations- und Reengineering-Projekten in bereichs- und hierarchieübergreifenden Gruppen vom Arbeiter bis zum Werksleiter. Üblicherweise werden Planspiele in der Projektarbeit auf der Ebene des mittleren Managements bis zur Meisterebene genutzt. In nicht wenigen Fällen beteiligt sich die Werksleitung aktiv am Spiel.
Spielerisch begreifen die Teilnehmer Zusammenhänge und Wirkungsweise von Maßnahmen sehr schnell und einprägsam. Durch das aktive Spielen läßt sich die Problematik erkennen und die Ergebnisse erweisen sich als nachvollziehbar. Die Erfahrungen haben gezeigt, daß die Teilnehmer Spaß am Spiel haben und in hohem Maß konzentriert und motiviert mitwirken. Von besonderer Bedeutung ist das persönliche Erlebnis der Zusammenarbeit im Prozeß und das Erlebnis der gegenseitigen Kunden-Lieferanten-
Rolle.

Weitere Veröffentlichungen zu den Planspielen:

Karl-Robert Graf; Siegfried Augustin
Planspiele in KVP-Prozessen
In: ZWF Zeitschrift für wirtschaftlichen Fabrikbetrieb, München 90(1995) 4, S.148-150.